Ik moest de tekst drie keer lezen voordat het echt tot me doordrong. Ik geloofde simpelweg niet wat ik zag: de afdeling HR die een salarisverhoging tegenhoudt.
Normaal gesproken zijn de rollen in het bedrijfsleven klassiek verdeeld. De CEO wil groeien, de medewerkers willen meer waardering (in euro’s), en HR zit er tussenin om de menselijke maat te bewaken. Maar bij een grote zorgverzekeraar in Amerika liep het volledig anders. De CEO was eruit: het was tijd om de salarissen te verhogen. Hij zag de noodzaak, hij wilde investeren in zijn mensen. Maar wie lag er dwars? Juist, HR.
De tunnelvisie op de ‘harde euro’s’
De argumentatie van HR was gebaseerd op een simpel rekensommetje. De salarisverhoging zou de organisatie op jaarbasis 10 miljoen dollar gaan kosten. In hun ogen was dat “te veel geld”. Punt. Einde discussie.
Het is een reflex die we vaker zien bij ondersteunende diensten die onder druk staan om kosten te beheersen. Ze kijken naar de directe uitgave—het bedrag dat onderaan de streep de organisatie verlaat—en bestempelen dat als verlies. Maar de CEO liet het er niet bij zitten. Hij voelde dat er iets niet klopte aan deze eenzijdige berekening en vroeg onderzoekers van MIT om de cijfers eens écht door de mangel te halen.
Wat kost ‘niets doen’ eigenlijk?
De onderzoekers van MIT kwamen tot een onthutsende conclusie. Ja, die 10 miljoen aan directe loonkosten klopte als een bus. Maar ze keken verder dan hun neus lang was. Ze brachten de indirecte kosten in kaart; de kosten die je maakt júíst omdat je de salarissen niet verhoogt.
Ze keken naar zaken waar we in de dagelijkse hectiek vaak overheen stappen:
Wervingskosten: Wat kost het om constant nieuwe mensen te zoeken omdat de huidige medewerkers vertrekken naar de concurrent die wel beter betaalt?
Inwerktijd: Hoeveel productiviteit verlies je als ervaren krachten de deur uitlopen en nieuwe collega’s maandenlang moeten worden ingewerkt door mensen die het al te druk hebben?
Ziekteverzuim: Er bleek een directe relatie te zijn tussen de ontevredenheid over het salaris en het torenhoge verzuim. Mensen die zich niet gewaardeerd voelen, melden zich sneller ziek.
Verloop: De constante braindrain van talent dat de organisatie verlaat, inclusief alle kennis die daarmee verloren gaat.
De rekensom die alles veranderde
Wat denk je dat de uitkomst was? De cijfers waren werkelijk verbijsterend. Waar HR struikelde over een investering van 10 miljoen, bleken de indirecte kosten van het niet verhogen van de salarissen maar liefst 120 miljoen dollar te bedragen.
De keuze was plotseling pijnlijk eenvoudig. Door 10 miljoen te investeren, bespaarde de organisatie effectief 110 miljoen dollar. De “dure” salarisverhoging bleek de beste besparingsmaatregel uit de geschiedenis van het bedrijf te zijn.
De blinde vlek van HR
Dit voorbeeld legt een pijnlijk pijnpunt bloot. We vergeten vaak de indirecte kosten zichtbaar te maken, terwijl dat juist de plek is waar HR haar waarde bewijst. Te vaak wordt HR gezien als een kostenpost: een afdeling die alleen maar geld kost en onder de streep niets “oplevert” in de zin van directe omzet.
Misschien is dat vanuit een puur boekhoudkundig perspectief wel zo. HR produceert geen software, verkoopt geen verzekeringen en bouwt geen machines. Maar de echte businesscase van HR zit niet in wat we direct opleveren, maar in de vraag: “Wat gebeurt er als we niets doen?”
Als HR niet investeert in cultuur, in welzijn en in een eerlijke beloning, dan betaalt de organisatie de rekening aan de achterkant. Alleen staat die rekening vaak verspreid over verschillende budgetposten (verzuim, recruitment, inefficiency), waardoor niemand de totale schade ziet. Totdat iemand zoals de onderzoekers van MIT de stippen met elkaar verbindt.
Hoe overtuig jij de leiding?
Het is onze taak om die onzichtbare kostenposten boven tafel te krijgen. Als jij bij de directie aanklopt voor een budget voor een vitaliteitsprogramma, een nieuwe training of een loonronde, kom dan niet alleen met het prijskaartje van het initiatief. Kom met het prijskaartje van de inactiviteit.
Maak de pijn van het niets doen voelbaar. Want pas als de directie inziet dat “bezuinigen op mensen” eigenlijk de duurste fout is die ze kunnen maken, krijg je de ruimte om écht het verschil te maken.
Hoe pak jij dat aan? Hoe overtuig jij de leiding van de noodzaak van HR-kosten? Durf jij de businesscase van ‘niets doen’ op tafel te leggen?
